Steun bij langdurige verandertrajecten
- Ketensamenwerking binnen Cluster Dienstverlening en Informatie
Samen met mensen in de keten de complexiteit van ketensamenwerking nader onderzoeken en vormgeven vraagt langdurige aandacht en begeleiding. Zowel van management als mensen in het primaire proces. Tevens kun je interne stafmensen professionaliseren zodat zij ook kunnen bijdragen in hun rol. Dat deed ik met de staf van het Cluster en ik ontwikkelde en begeleidde ik een aantal in company programma’s voor de Amsterdamse school.
Momenteel (2018) geef ik diverse trainingen veranderkunde en masterclasses (0p maat) binnen diverse onderdelen van Gemeente Amsterdam.
- Bijdragen aan een veiliger Nederland door actieleren
Hoe leg je de burger uit welke keuzen je maakt met de schaarse middelen die je hebt? Hoe kun je de dienstverlening aan burgers vergroten? Van incident gerichte organisatie ook langdurige problemen duurzaam aanpakken? Hoe werk je effectiever samen over grenzen van de eigen afdelingen heen en met partners als het Openbaar Ministerie en de Media? Hoe maak je gebruik van alle talenten van je professionals? Allemaal vraagstukken waar de politie in Nederland mee worstelt om nog beter bij te dragen aan een veiliger Nederland. De vorming van de Nationale Politie maakt dat de regionale eenheden na de reorganisatie zich weer opnieuw aan het uitvinden zijn.
Hiertoe ontwikkelde ik samen met Politie eenheid Noord Holland een game over aanpak van ondermijning. Hoe geven we als politie (basisteams en opsporing) maar ook met RIEC partners, Belastingdienst, Gemeente en FIOD sturing aan complexe veiligheidsvraagstukken? Hoe maken we het normaal dat naast incidentgericht werken ook de aanpak van complexe veiligheidsproblemen centraal staat binnen de eenheid? En we het ‘er niet even bij doen’. Welke rollen, werkafspraken, key-posities en gedrag zijn daarbij nodig? Hoe geven we informatiegericht sturing aan deze vraagstukken? Hoe monitoren we samen de actualiteit? Welke netwerken zijn nodig naast de reguliere overlegstructuren? Hoe komen we tot effectbereiking met onze partners?
Tevens begeleid ik intensief de sector Instroom Doorstroom en Uitstroom van de Nationale Politie. Door dat dit gecentraliseerd is bij de reorganisatie vraagt dit hele andere manier van werken met de Regionale eenheden. Ik begeleid management en medewerkers hun werk zo goed mogelijk te stroomlijnen en meer te verbinden aan het maatschappelijk belang van hun werk.
- Resultaat verantwoordelijk werken bij Stichting Halt
Stichting Halt heeft als missie: ‘Iedere jongere een kansrijke toekomst… door van fouten te leren en ze goed te maken‘. Zo voorkomt en bestraft Halt Jeugdcriminaliteit. Ik help de directie/bestuurder en de regiomanagers bij visie op resultaatverantwoordelijke teams te verwezenlijken. Tevens begeleidt ik de MT dagen. Ook begeleid ik intervisie en persoonlijke coaching.
- Onderwijskwaliteit vergroten door effectief samen te werken
- Professionaliseren van de organisatie en reorganiseren, gaat dan samen?
Zij aan zij met de stadsdeelsecretaris van Stadsdeel Centrum van de Gemeente Amsterdam en haar managementteam hebben we twee jaar lang gewerkt aan Centrum in Beweging. Ik begeleidde het MT en de interne verandermanagers en hiep bij het ontwerp van diverse sessies. Met geloof in de kracht van mensen, met het politiek krachtenveld soms bewust op afstand houdend, met reflectie inbrengen in het werk, met ups en downs. Toen de reorganisatie in beeld kwam, is het proces van nieuwe structuur inrichten en plaatsing van mensen beeldvullend geworden: er was weinig tot geen ruimte meer in de hoofden voor leren & ontwikkelen, mensen wilden duidelijkheid en zekerheid. Ik ben gesterkt in het overschatten van de functie van reorganiseren bij veranderingen: sterker nog, het kost veel meer dan het oplevert!
- Participatief herontwerpen werkprocessen via gaming
Kun je een Shared Service Center bouwen voor 40 stadsdelen/diensten met eigen signatuur en onafhankelijke besturen en tegelijkertijd de processen harmoniseren, vereenvoudigen & E-HRM introduceren (met bijbehorende ICT) zonder in besluitvormingstraagheid te geraken? Via de scripmethode (uit de gaming) zijn we erin geslaagd, wat leek, onoverkomelijk verschillen te overbruggen!
Ik heb in nauw overleg met de kwartiermaker SHP van de Gemeente Amsterdam, de methode ontwikkeling gedaan om 17 HRM-processen participatief te herontwerpen & een besluitvormingstructuur te ontwerpen waardoor de besturen ook hun invloed waar nodig konden uitoefenen. Deze methode is daarna succesvol toegepast! Met als effect dat de medewerkers zich gezien en betrokken voelden, dat besluitvorming soepel verliep en verschillen tussen stadsdelen diensten veel kleiner bleken te zijn dan eerst gedacht. Voor mijn vakbroerders: in de kleurenleer van de Caluwé is dit een voorbeeld wat nodig is om een goene veranderstrategie succesvol in te zetten is in een gele omgeving! artikel herontwerp
- Organisatieontwikkeling (in mijn eigen) adviesbureau
Hoe stuur je een bureau vol met eigenwijze, vakkundige professionals? Dat werkt wel en wat juist niet? Hoe brengen we een proces van dialoog & reflectie tot stand t.b.v. de organisatieontwikkeling? Hoe borg je de kerncompetentie veranderkunde breed bij de adviseurs in het bureau? En hoe zorgen we in een partnermodel dat er een goede directie aan het stuur komt?
Vragen waar ik me in mijn tijd bij Twynstra Gudde, naast het leiden van een adviesgroep, mee bezig heb gehouden. In dit kader heb ik twee interessante interne adviesopdrachten gedaan voor de directie van TG. Het maken van een causaal diagram (Upload artikel), over de sturing van TG (patroonduiding, waarom gaat het zo binnen TG zoals het gaat en hoe kun je dat met wijsheid beïnvloeden) en het maken van een Learning History van TG (Upload artikel), hoe kun je leren van de geschiedenis voor de huidige ontwikkelingen in het bureau? Verder was ik trekker van het Kenniscentrum Veranderkunde en ben namens de Raad van Commissarissen voorzitter geweest van de evaluatie, selectie en formatie van het directieteam van. TG. 
Over Petra Haartsen
