SSC

Een lerende benadering voor het ontwerp van een Shared Service Center
Léon de Caluwé, Anneke Eurelings en Petra Haartsen

 

 


Intro

In dit artikel beschrijven wij een leergeoriënteerde benadering van het ontwerp van een Shared Service Center in een gemeentelijke organisatie. We beschrijven de achterliggende theorie, de aanpak en de reflecties van deelnemers en van onszelf.

 Abstract

Shared Service Centers (SSC) zijn populair, zeker in grote overheidsorganisaties. Veelal worden ze vanuit overwegingen van ‘economy of scale’ of centralisatie en controle ingevoerd, waarbij een machtsgeoriënteerde en structuurgeoriënteerde aanpak dominant is. In de praktijk leidt deze ontwerpbenadering vaak tot weerstand, verzet en afhaakgedrag.

Dat was voor ons een reden om het ontwerp van een SSC anders te doen, namelijk via een leergeoriënteerde benadering. De verwachting was dat dit zou leiden tot een positieve acceptatie van het SSC, commitment voor het ontwerp zelf bij de betrokkenen, een soepele besluitvorming binnen het kader van de gemeente en een positieve ervaring met een groot veranderingsproces bij veel betrokkenen.

Het gaat hier om het herontwerp van de HR-processen met daarbij als belangrijk onderdeel het toepassen van spelsimulatie. Een spelsimulatie biedt de mogelijkheid om spelend, observerend en reflecterend te leren. De argumenten daarvoor zijn ontleend aan de literatuur en inzichten rondom organisatieontwikkeling, leerstrategieën en werken met spelsimulaties.

 

Er was ons geen kant en klare methode bekend om het proces van participatief en lerend herontwerpen vorm te geven. Daarom is op basis van de ideeën uit de literatuur zelf een methode ontwikkeld voor het participatief ontwerpen van HR-processen en de besluitvorming daarover. Deze methode is allereerst toegepast op één proces en vervolgens geëvalueerd. De uitkomst van de evaluatie bracht naar voren dat er zich een aantal onverwachtse problemen en vraagstukken voordeed. Op basis van een analyse hiervan is de methode op een aantal punten aangepast en vervolgens toegepast voor het herontwerp van alle HR-processen.

 

Leidde de gekozen werkwijze nu ook tot het bereiken van de beoogde doelstellingen? Vooral op het gebied van commitment en motivatie voor de nieuwe processen kan dit positief beantwoord worden.

Er kwam echter ook een aantal tekortkomingen aan het licht op het gebied van overdracht tussen herontwerp en automatisering. Deze vragen om een herbezinning op de gekozen methode.

 


1.         Het ontwerp van Shared Service Centers (SSC)

Het idee achter de inrichting van SSC’s is (zie Korsten et al. (2002)[1] en Strikwerda (2004)[2], dat ondersteunende processen zoals inkoop, financiën, ICT of personeelsbeheer worden gestandaardiseerd en geconcentreerd in één organisatie. En dat de gestandaardiseerde dienstverlening, al of niet ondersteund door geavanceerde technologie op basis van dienstverleningsovereenkomsten wordt aangeboden aan (onderdelen van) de (moeder-) organisatie.

 

De wijze waarop de verandering van de bestaande (vaak gedecentraliseerde) onderdelen in de richting van Shared Service Centers wordt aangepakt volgt vaak een karakteristiek patroon en heeft dientengevolge karakteristieke effecten. In de eerste plaats speelt besluitvorming op basis van een ‘business-case’ een grote rol. Waarom willen wij dit en hoe ziet het er precies uit? De wens voor SSC’s komt voort uit argumenten ontleend aan ‘economies of scale’, afslanking/bezuiniging, betere controle en grotere uniformiteit.

Ambtelijk en politiek bestuurlijk worden dan besluiten genomen op het gebied van de organisatiestructuur, waarna een onomkeerbaar implementatieproces plaatsvindt, gepaard gaande met reorganisaties, verplaatsen van mensen, expertmatig herontwerp van processen, rokeren (het verplaatsen en herschikken van onderdelen van de organisatie), afvloeiingen, enzovoort. De psychologische effecten en kosten (die pikant genoeg vrijwel nooit in de besluitvorming en overwegingen worden betrokken) zijn hoog. Mensen voelen dat er met hun geschoven en gehandeld wordt; de argumentatie is niet goed volgbaar of irrealistisch en er ontstaat veelal weerstand en demotivatie.

De nieuwe werkprocessen zijn vaak slecht inzichtelijk en worden niet goed begrepen door diegenen die ze moeten uitvoeren. Sterker nog: de werkprocessen zijn geen basis voor de besluitvorming en krijgen weinig echte aandacht. Door onbegrip en onvoldoende op elkaar te zijn ingespeeld ontstaat miscommunicatie en verkeerde beeldvorming tussen vragers en aanbieders van diensten. Dit geldt zowel voor de mensen in het nieuw gevormde SSC, maar zeker tussen het SSC en de organisatieonderdelen die het moet bedienen. De besluitvorming zelf krijgt het karakter van een machtstrijd binnen de organisatie: wie krijgt nieuwe en belangrijker rollen en wie verliest macht en invloed? Ambtelijk en bestuurlijk ontwikkelen zich kampen; de besluitvorming wordt traag en krijgt een vechtkarakter dat zich mogelijk voortzet bij en tussen externe stakeholders.

Daarnaast speelt doorgaande informatisering en automatisering een dominante en leidende rol. Bestaande systemen worden geïmporteerd in de organisatie of er worden externe groepen van experts ingehuurd om een systeem te ontwerpen of aan te passen. Deze systemen zijn meestal niet volgend op wat de gewenste organisatie en werkprocessen zijn, maar ze dicteren vaak hoe er gewerkt moet (gaan) worden. De organisatie en de mensen worden aangepast aan de eisen van de systemen. De eisen van beheersbaarheid, controle en centralisatie zijn doorslaggevend. Er moet tevens aansluiting worden gezocht met de bestaande overall-systemen, een proces dat vaak alleen door ICT-experts kan worden begrepen en uitgevoerd.

Deze combinatie van beide invalshoeken: centrale besluitvorming op organisatiestructuur en expertmatig ontwerp van de systemen leidt ertoe dat diegenen die het proces moeten managen en uitvoeren buitenspel komen te staan. De verandering is dan een “Fremdkorper” en de problemen komen pas naar voren tijdens de ellenlange periode van implementatie. Besluiten, papier en systemen blijken dan geduldig en niet zelden papieren tijgers. Er zijn natuurlijk bewonderenswaardige pogingen om deze processen wat te verzachten met communicatie, workshops en trainingen, maar het blijven in de kern toch gele en blauwe processen (zie onder andere: De Caluwé en Vermaak, 2006)[3], met alle disfunctionele gevolgen die dat heeft: tegenmacht, weerstand, onbegrip, afhaken, hakken in het zand, sabotage en niet-uitvoering.

2.         Een andere meer lerende aanpak

De Gemeente Amsterdam heeft in 2006 (overigens ook op basis van een businesscase) besloten tot de inrichting van een Shared Servicecenter HR. De ervaring in deze Gemeente met grootscheepse veranderingen was over het algemeen negatief. De invoering van dit Servicecenter was een complexe verandering: betrokkenheid van vele partijen (41 in besturing redelijk autonome stadsdelen en diensten), uniformering van alle HR-processen en bezuiniging van circa 100 fte en inrichting van een nieuwe dienstverlening versterkt met ICT. Daarom werd actief gezocht naar een benadering van het veranderproces waarbij de huidige medewerkers nauw betrokken zouden worden bij hun eigen toekomst.

 

De inrichting van het Servicehuis Personeel (zo heet dit nieuwe SSC bij de Gemeente Amsterdam), betekent niet alleen een concentratie van het personeelsbeheer op één plaats, maar ook een innovatie van het proces zelf door de invoering van het concept van medewerkers- en manager-zelfbedieningsfaciliteiten (e-hrm). Door de invoering van e-hrm kunnen medewerkers verzoeken op het gebied van HR rechtstreeks via Mijn Personeelsnet aan de manager voorleggen, en worden managers actief digitaal ondersteund bij hun taken op het gebied van personeelsbeheer die passen bij het beleid van integraal management.

 

Wij waren ervan overtuigd dat het realiseren van een dergelijk omvangrijk programma in een sterk gedecentraliseerde omgeving als de Gemeente Amsterdam vraagt om een werkwijze waarbij stadsdelen en diensten nauw betrokken zijn en waarbij leren en verbeteren een prominente plaats krijgt. En waarbij de motivatie van de medewerkers die in het Servicehuis Personeel gaan werken, zou worden bewaard.

 

Het Programma (Eurelings, 2006) [4] voor de vormgeving van het Servicehuis Personeel is zo bedacht dat naast de harde issues er ook actief gestuurd en gemanaged wordt op de zachte issues, op de doelgerichtheid van het programma, op de samenwerking en samenhang van deelactiviteiten in het programma en op de samenwerking met de onderdelen.

 

Deze aanpak betekende dat wij de ontwikkeling van systemen en applicaties niet dominant wilden laten zijn en wij de mogelijke negatieve gevolgen van een expertmatig ontwerp hebben proberen te vermijden. Wij wilden streven naar een soepele besluitvorming, commitment voor het herontwerp bij een brede groep in de organisatie, naar een ICT-systeem dat de eisen van de organisatie zou volgen, dat er minder weerstand zou ontstaan en dat het proces voor velen interessant en/of leuk zou zijn.

 

 


3.         Argumenten voor een leergerichte aanpak

 

Wij hebben gekozen voor een leergeoriënteerde benadering van het herontwerp van de HR-processen. En meer specifiek voor een benadering waarin wij zouden werken met een spelsimulatie om al ontwerpend, spelend, observerend en reflecterend te leren en zo te komen tot een vernieuwd, verbeterd, goedkoop en uniform herontworpen HR-proces, acceptabel voor de hele Gemeente Amsterdam. Op deze manier wilden wij de klassieke patronen vermijden. Maar wij hadden natuurlijk ook positieve doelen voor ogen die wij door middel van deze aanpak zouden kunnen bereiken. Daarvoor hadden wij de volgende argumenten die wij ontlenen aan de literatuur en inzichten rondom organisatieontwikkeling, leerstrategieën en werken met spelsimulaties (zie o.a. De Caluwé, 2007[5]; Senge (1990)[6], Duke & Geurts (2004[7]; Argyris, 2004)[8]:

  1. Koppelen van denken en doen. Denken en doen zijn soms erg zwak met elkaar verbonden. Dat zien wij terug in uiteenlopende dingen zoals: mensen beweren dingen, maar doen heel anders; er zijn plannen en besluiten, maar de werkelijkheid op de werkvloer is heel anders. En de realiteit is dat je lang in denken kan blijven hangen of zelfs verzanden, zonder dat het tot enige actie of verandering leidt. Bovendien is vaak onhelder wat de gevolgen van beleid zijn voor iemands gedrag. Door middel van onze aanpak willen wij de gedachtevorming (denken) over het herontwerp en de gevolgen daarvan voor gedrag en rollen (doen) sterk met elkaar verbinden. Als wij dit afspreken wat betekent dat dan concreet voor wat ik (moet) doen. Als ik dit wil doen, wat is dan blijkbaar een goede afspraak of beleid (Kolb, 1991)[9].
  2. Bewust onbekwaam. In onze aanpak willen wij opsporen en bewust maken wat mensen (nog) niet kunnen. Dat geldt op het individuele niveau, maar zeker op het collectieve niveau. “Als afdeling P&O zijn wij blijkbaar niet goed in staat om de manager integraal verantwoordelijk te laten zijn voor het verzuimproces en nemen wij veelal werk maar ook verantwoordelijkheid uit handen van de manager“. “Om dit verzuim te beperken moeten wij leren om meer coachend te handelen en de manager echt integraal verantwoordelijk te laten zijn, al zal dat soms gaan met vallen en opstaan, afhankelijk van de managers of de P&O-functionarissen die het betreft”. Het maakt mensen bewust van wat ze niet kunnen of niet doen en motiveert hen om te leren, te ontwikkelen, hulp te zoeken.
  3. Betekenisgeven, gemeenschappelijke taal en het verbaal maken. Wij willen het herontwerp concreet en tastbaar maken door middel van een spelsimulatie. Door concreet na te spelen hoe het herontwerp zou kunnen gaan werken. Door te spelen, observeren en te reflecteren. Zo krijgen de processen hun betekenis (Weick, 1969[10], 1995[11]), ontstaat er een gemeenschappelijke taal onder diegenen die in dat proces zijn betrokken en verbaliseren ze hun meningen, opvattingen, betekenissen, zorgen etc. Er ontstaat dan nieuw jargon, nieuwe betekenissen en de verandering is diep begrepen.
  4. Emotie en experimenteren. Werken met een spelsimulatie levert vaak rijke ervaringen op in de zin dat zij emotionele elementen losmaken, uitlokken of gebruiken (Lane, 1995[12]; Breuer, 2007[13]). Gebeurtenissen en ervaringen kunnen dramatische vormen aannemen: mensen raken van slag, zijn perplex of schamen zich. “Dat kun je niet maken”, roept iemand die ziet dat een zieke werknemer geen aandacht krijgt van de baas. Tegelijk kun je actief experimenteren in een veilige omgeving. Er mag van alles fout gaan; je kunt dingen uitproberen die je in de werkelijkheid niet zo snel zou ondernemen.
  5. Werken met spiegels en vensters. Spiegels laten je zien hoe je het doet. Ze geven feedback en terugkoppeling, meestal door de ogen van anderen. Vensters laten je zien hoe het anders kan: alternatieve manieren van het oplossen van een vraagstuk of probleem. Beide functies willen wij toepassen in onze benadering. Ze stellen deelnemers in staat om zich bewust te worden wat ze doen en hoe ze het doen. Ook om ze aan te sporen om nieuwe perspectieven en oplossingen te zien en uit te proberen.

 

 

Uitgaande van vorengenoemde inzichten, hebben wij als doel gesteld dat onze werkwijze zou leiden tot de volgende effecten:

-          Commitment voor het herontwerp zelf en daarmee ook om het herontwerp te implementeren. Wij zullen aanzienlijk minder tegen weerstand en verzet oplopen dan wanneer wij de klassieke benadering zouden hebben gevolgd. Wellicht dat spontaan al onderdelen van het herontwerp in de praktijk zullen worden gebracht omdat mensen het nieuwe proces kennen en omdat ze er de zin van inzien.

-          Een natuurlijke overgang voor de medewerkers die de nieuwe dienstverlening gaan verzorgen, omdat we investeren in de kennis en bekwaamheden van mensen. Zij worden gedurende het proces van herontwerp meer bekwaam in het herontwerp zelf, maar zij zien ook de achtergronden, de afwegingen en de zinvolheid van de keuzes.

-          Een soepele besluitvorming over het herontwerp in de bestuurlijke context. Omdat sleutelfiguren uit alle betrokken organisaties hebben bijgedragen aan de inhoudelijke vormgeving van het nieuwe proces (het herontwerp), kunnen besluitvormers makkelijker hun standpunt bepalen als ze zien dat de methode zorgvuldig wordt uitgevoerd en dat zij op cruciale momenten in het proces geconsulteerd zijn.

-          Een positieve ervaring voor een aantal mensen dat veranderingen niet alleen te maken hebben met chagrijn en met dat dingen moeten, maar dat het ook leuk, leerzaam en/of zinvol kan zijn.

 

Daarbij realiseren wij ons op voorhand dat er ook nadelen zijn: het hele proces van herontwerp kost relatief veel doorlooptijd. Het is bovendien arbeidsintensief en kostbaar. Wij moeten veel in mensen investeren opdat ze in staat zijn in dit herontwerpproces op een constructieve manier mee te werken. En we hoopten dat deze investering in het begin zich zou terugverdienen bij implementatie.

 

 


4.         De methode en de evaluatie ervan

 

We beschrijven hier kort de methode en de evaluaties die daarna naar voren zijn gekomen vanuit de deelnemers en van onszelf.

 

4.1          Methode

 

De methode start met het nadenken over welke mensen met welke competenties op welk moment te betrekken, zie: Haartsen & Verhiel (2006). De kwaliteit van en draagvlak voor het eindresultaat, alsmede de vereiste snelheid staat en valt bij deze keuze en planning. Verder maakt de methode een onderscheid tussen de inhoud van het nieuwe proces en de besluitvorming erover. De inhoud krijgt vorm gedurende het herontwerpproces in de scriptclub en in de simulaties met de deelnemers. De besluitvorming vindt plaats op basis van een beoordeling van de kwaliteit van het proces van herontwerpen. Onderdelen en organisaties gaan dus niet individueel uitspraken doen over het eindresultaat (‘vind ik dit een goed proces’ of ‘past dit in mijn organisatie’ of ‘wat vinden mijn P&O-ers ervan’), maar conformeren zich aan de geformuleerde inhoud op basis van het feit dat met alle meningen en verschillen op correcte wijze is omgegaan. Idealiter conformeren de besluitvormers zich dan aan het ontwerp.

 

Figuur 1. Methode herontwerp

 

Het herontwerp wordt gemaakt door medewerkers uit de deelnemende organisaties zelf die te maken gaan krijgen met het herontworpen proces, aangevuld met inhoudelijk deskundigen vanuit HR en concernbeleid. Zij doen dit als scriptclub. Zij maken een script van het nieuwe proces in een aantal stappen dat vervolgens in een simulatie wordt nagespeeld en geëvalueerd op werkbaarheid. De scriptcub is verantwoordelijk voor het afleveren van een werkbaar herontwerp dat voldoet aan de gestelde eisen. Deze eisen worden door de regiegroep vastgesteld. Deze regiegroep, met hierin naast de beoogd directeur SSC, projectleider herontwerp en kennis van P&O, beleid en ICT, speelt tevens een belangrijke rol bij de voorbereiding op besluitvorming: het filteren van belangrijke besluitvormingsissues cq. discussiepunten. Door snel tijdens het ontwerpen zicht te krijgen op mogelijke ‘hot issues’ kunnen zij afwegen hoe en met wie deze te tackelen in de organisatie: daar wordt de scriptclub niet mee belast. Bovenstaande wijze van regievoering is uitgewerkt in figuur 2.

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figuur 2.         Regievoering tijdens methode-uitvoering

 

De besluitvorming over het herontwerp wordt daarmee gebaseerd op de volgende criteria:

-    Zijn de juiste (groepen) mensen op het juiste tijdstip over de juiste onderwerpen geconsulteerd: Is het adviestraject goed geweest?

-    Wat zijn de consequenties van het herontwerp (diverse risico’s, o.a. financieel, implementatie en draagvlak)?

 

Het stappenplan per her te ontwerpen HR-proces is als volgt (zie ook Haartsen & Verhiel, 2006.[14]):

 

-       Stap 1: De scriptclub benoemt de kernactiviteiten van het (nieuwe) proces, waarbij zo min mogelijk beperkingen vanuit de huidige situatie worden opgelegd (greenfield), deelt deze toe aan de verschillende functionarissen, bepaalt benodigde registraties met keuze van bijbehorende media, stelt de kwaliteitseisen van het proces vast en benoemt mogelijke risico’s bij implementatie. Zo ontstaat een nieuw voorlopig ontwerp. Per bijeenkomst is een heldere output die ook niet vermengd worden met elkaar:

-  bijeenkomst 1 gaat over ontwerpindicatoren, activiteiten en benodigde registraties

-  bijeenkomst 2 gaat over functies, media en informatievoorziening

-  bijeenkomst 3 gaat over de knip van het werkproces met het SSC HR

-  bijeenkomst 4 gaat over uitkomstentoetsingen, toets op ontwerpindicatoren, testissues en testontwerp voor de simulatie

 

-    Stap 2: Het voorlopige nieuwe ontwerp wordt vervolgens door een aantal (externe) experts getoetst op een aantal criteria als “kaal en simpel”, ICT-haalbaarheid, beoordeling op uitzonderingen en beveiliging. Tevens vindt een toets door systeemgebruikers plaats t.a.v. de schermopbouw van het functioneel ontwerp (eerste check) en behoefte aan informatie (selfservice en geaggregeerd).

 

-       Stap 3: De scriptclub past het ontwerp hierop aan en bepaalt vervolgens welke onderdelen van het ontwerp men in een simulatie wil toetsen omdat daar nog puzzels liggen.

 

-       Stap 4: De simulatie wordt gemaakt. In die simulatie worden de HR-werkprocessen daadwerkelijk uitgebeeld met bijbehorende beslissingen, rolverdelingen, vastleggingen en mogelijke gebeurtenissen of verstoringen. Vaak wordt niet het hele werkproces nagespeeld, maar alleen stukjes ervan waar ontwerppuzzels liggen. De simulatie staat ten dienste van het ontwerp.

 

-       Stap 5: Er vindt een simulatie plaats, waarin managers en medewerkers uit de deelnemende organisatie participeren en waarbij de scriptclub zelf en observatoren vanuit verschillende invalshoeken, de beleving en de ervaring van de deelnemers over het nieuwe proces vastleggen. De observatoren krijgen ieder een specifieke opdracht mee om naar te kijken (de testissues, implementatierisico’s). Tevens worden de kleurenbrillen van De Caluwé/Vermaak gebruikt om het gehele herontwerp te observeren en beoordelen. De groene bril is heel passend om te kijken of de leeraanpak in de testruns ook werkt. Deze wijze van observeren is ook al lerende ontstaan en verder doorontwikkeld.

 

Geel kijken Worden geen belangen geschaad, wat is de impact op functies/organisaties en is deze acceptabel
Blauw kijken Goed efficiënt, simpel herontwerp (expertbenadering)
Groen kijken
(naast het proces van de test)
Wordt in de test voldoende geleerd? Is er voldoende reflectievermogen?
Rood kijken Menselijke maat van het herontwerp, wordt het leuker en inspirerender voor mensen om zo te gaan werken?
Wit kijken Is het ontwerp innovatief genoeg?

 

Tabel 1:            De brillen voor de observanten

 

 

 

-    Stap 6: De scriptclub bespreekt de uitkomsten, stelt het ontwerp bij, simuleert opnieuw het bijgestelde proces en maakt het ontwerp definitief. Deze wordt in een rapportage vastgelegd ten behoeve van besluitvorming. Hierin staat beschreven:

-  Het definitieve herontwerp (flowschema, toelichting en schermen voor selfservicesysteem)

-  De transparante verantwoording van de totstandkoming van het HR-proces (discussiepunten en overwegingen hierbij en wie waarover wanneer betrokken wordt)

-  Het eindoordeel over ontwerpindicatoren

-  De implementatierisico’s en overige risico’s per organisatie

-  De relatie met andere HR-processen

-  De vraag aan de beslissers (waarover te besluiten).

 

 

4.2          Bijstelling van de methode

 

De hiervoor beschreven methode is toegepast op een concreet HR-proces, namelijk: verzuim. Parallel aan het herontwerp proces van de scriptclub registreerde en analyseerde een review groep de ervaringen en problemen van de projectleiding en de betrokken medewerkers. Op basis hiervan zijn tijdens de rit de volgende problemen besproken en voorstellen voor verbetering vastgesteld. Die spelen zich af op drie gebieden: (1) werkwijze en methode, (2) keuze van de deelnemers en (3) kwaliteit van het herontwerp.

 

Werkwijze/methode

  • Verwacht werd dat de simulaties vooral kwalitatieve en kwantitatieve informatie zouden opleveren over het nieuwe proces. In de praktijk bleek dat de methode veel kwalitatieve informatie oplevert, zoals: gedrag dat van verschillende actoren wordt verwacht; activiteiten die uit het proces kunnen worden gehaald omdat ze niets toevoegen of niet worden gebruikt. Kwantitatieve eisen werden wel geformuleerd maar konden niet getoetst worden omdat dit alleen kan in het kader van het totale werkproces. Aanvullend op de verwachtingen bleek dat simulatie zich ook uitstekend leende om alternatieve werkwijzen te analyseren, te bespreken en te beoordelen.
  • In de simulatie is zowel gebruik gemaakt van een papieren simulatie van de zelfbedieningsinstrumenten alsook van een digitale simulatie. De laatste aanpak bleek echter juist minder te voldoen terwijl dit dichter de werkelijkheid benaderde. Dit omdat men minder overzicht had over de processtappen en het testen saai werd. De kracht van een simulatie ligt bij het visualiseren en zichtbaar maken van de processen en bijbehorende handelingen van actoren.
  • Tijdens het testen bleek dat goed voelbaar werd wat de consequenties van het herontworpen proces zou zijn voor diverse functionarissen: Werd hun taak rijker of soms juist ook armer? Of meer of minder belangrijk? Een mooie bijvangst, maar het leidde in de nabesprekingen van de test soms af van het primaire doel: het herontwerp van het proces. Het werd duidelijk dat de test vooral ten dienste van de scriptclub stond en dat ten behoeve daarvan de observaties en nabesprekingen werden gedaan. Maar tegelijk bleek dat soms aandacht nodig was door ontstane emoties en belevingen bij deelnemers van de test. Zij merkten dat het herontwerp gevolgen zou hebben voor hun taak of manier van werken. Van belang dus om ook hier aandacht aan te geven.
  • Naast het instrument van simulatie was ook een toetsing door experts voorzien als onderdeel in het herontwerp proces. Gedurende het proces was de neiging zo groot om de rol van experts te versterken dat het evenwicht tussen ontwerpen en vooraf doordenken (fouten voorkomen) en gebruik maken van het testen en ervaringsleren (leren van fouten) verstoord raakte. Dat was niet goed. Belangrijk was het doel van de test scherp voor ogen te houden en de rol van experts daarop aanvullend te laten zijn.
  • Het ICT-ontwerp zou volgen op het herontwerp van het verzuimproces. Hierbij hebben we gekozen om de relatie met ICT te borgen door een ICT-deskundige te laten participeren in scriptclub ter bevordering van de eenvoud van het ontwerp en als expert die het resultaat toetst op haalbaarheid/uitvoerbaarheid. Ten aanzien van de documentatie waren geen expliciete afspraken gemaakt: het procesontwerp en de detailbeschrijving zou voldoende zijn voor de realisatie van de ICT-aanpassingen aan het personeelssysteem. Pas op een later tijdstip, bij de start van de bouw van de elektronische verzuimmodule bleek dat de opgeleverde documentatie en specificaties niet gedetailleerd genoeg waren. En bleek dat de expert toetsing dus op een wel zeer hoog globaal niveau had plaatsgevonden en dat er aanvullende toetsingen diende plaats te vinden. Dit heeft ertoe geleid dat de inzet van ICT-deskundigheid gedurende het ontwerp toch is versterkt (zie ook de bullet hierboven) en dat later een gedetailleerd functioneel ICT-ontwerp is gemaakt.
  • De werkwijze om per proces een herontwerp te maken had als keerzijde dat er geen toets en waarborgen in de methode waren ingebouwd om de inhoudelijke samenhang tussen dit verzuimproces en andere processen te bewaken. Hiervoor is vervolgens een proces-matrix ontwikkeld om de relaties tussen processen te bewaken.
  • De wijze van observeren tijdens de simulatie is aangescherpt. Aanscherpen van de methode was nodig scherpere uitkomsten van de simulatie te verkrijgen. Het inzetten van de kleurentheorie van De Caluwe/Vermaak is hierbij behulpzaam geweest.

 

Keuze van de deelnemers

  • De samenstelling van de scriptclub en de deelnemers aan de simulaties moet voldoende diversiteit in functies hebben om ook alle aspecten van het herontwerp goed tot zijn recht te laten komen. Diversiteit betekent daarbij verschillende deskundigheden en functionarissen, maar ook de kennis of ervaring met andere werkprocessen om voldoende vernieuwende ideeën in te kunnen brengen. Het inbrengen van vernieuwende ideeën werd een belangrijk extra-aandachtspunt bij de organisatie van het herontwerp proces.
  • In eerste instantie bleken er zoveel aanmeldingen en interesse vanuit de P&O- organisatie te komen, dat de deelname van medewerkers en managers wat naar achter schoof. Dat gaf onvoldoende inzicht op de beleving van het nieuwe proces door medewerkers en managers. Wij hebben dat later gerepareerd. Ook bleek duidelijk dat P&O-ers meer naar compleetheid, volledigheid en zorgvuldigheid van het proces zoeken, terwijl het management meer naar de kern en de essenties van het proces zoekt.

 

Resultaat van de methode/kwaliteit van het herontwerp

  • In de scriptclub ontstond de neiging om het herontwerp steeds maar mooier en vollediger te willen maken. Hierdoor werd het ontwerp te complex. Dit stond op gespannen voet van simpeler en ‘goed is goed genoeg’. De externe toetsing (stap 2 in de methode) door experts heeft hierdoor een belangrijkere rol gekregen.
  • Scherp krijgen van ontwerpindicatoren bleek lastig. Er waren vooraf niet zo heel duidelijke beelden wat een simpel, kwalitatief goed proces zou moeten inhouden. Termen als kwaliteit, effectiviteit en robuustheid waren kwantitatief lastig meetbaar in de simulatie. In de beleving zijn deze termen wel voelbaar, men heeft het er ook steeds over en in de besluitvorming spelen ze een belangrijke rol, maar ze zijn tegelijk erg ambigue, ze hebben veel verschillende betekenissen. Kwantitatieve toetsing heeft uiteindelijk ook een beperkte rol gespeeld in het herontwerpen.
  • De methode vraagt veel overleg, zowel in de scriptclub als met de regiegroep en het bestuur. Veel van de tijd is nodig om elkaar te “verstaan” om gezamenlijke beelden te ontwikkelen over het voorliggende onderwerp. En om gedeelde betekenissen te ontwikkelen over die genoemde ambigue begrippen, zoals: robuust, effectief, kwaliteit. Hoe geven we die handen en voeten? Dat er een tastbaar, beleefbaar en visueel proces was in de simulatie heeft daar wel bij geholpen.

 

 


5.         Beoogde doelstellingen gerealiseerd?

 

De ervaringen met de aanpak zijn geëvalueerd door de interne reviewgroep en door een extern bureau. We verdelen deze centrale vraag in vier subvragen:

-       Wat gebeurde er met verschillen van mening?

-       Wordt er (veel) geleerd?

-       Geeft de methode energie en motivatie aan medewerkers

-       Wat betekent dit voor de bestuurders?

 

Verschillen bleken veel makkelijker overbrugbaar

Wat in beginsel onoverbrugbare verschillen tussen organisaties lijken te zijn, blijken in een benadering zoals we hier hebben gedaan overbrugbaar. Cruciaal hierbij is dat de scriptclub zich niet hoefde bezig te houden met besluitvorming maar vanuit een blanco situatie in alle vrijheid aan de slag kon gaan. Natuurlijk kwamen daarbij ook de huidige situaties en praktijken en de onderlinge verschillen naar voren. Maar die waren meestal voedsel voor de discussie over hoe men het proces in de toekomst graag zou willen hebben. Natuurlijk was een frisse blik van buiten onontbeerlijk (door externen en observatoren), want helemaal loskomen van de huidige situatie is moeilijk. Het in de simulatie uitspelen van het herontwerp was cruciaal hierbij: vraagstukken hoefden niet eindeloos en met verschillende meningen bediscussieerd te worden, maar konden als vraagstuk in de simulatie uitgeprobeerd worden, waarna de beste of acceptabele oplossing vaak gewoon zichtbaar werd. Denken en doen worden nadrukkelijk verbonden.

 

Er is veel geleerd

De methode maakte het mogelijk dat medewerkers betekenis konden geven aan abstracte begrippen en concepten: zo zou het werken, dit zijn de implicaties. Ook werd zo bestaand beleid opgefrist bij betrokkenen (‘oh werkt het verzuimbeleid zo!’). De simulatie gaf de mogelijkheid om inzicht te krijgen in het nu versus het straks en om hierover te kunnen spreken. Betrokkenen, van P&O-medewerkers tot management, voelden zich daardoor gesterkt in de kwaliteit van datgene wat gerealiseerd zou gaan worden. Op alle aspecten van het leren door middel van spelsimulaties (zie paragraaf 3) hadden wij goede resultaten.

 

Methode werkt motiverend en geeft energie

Uiteindelijk zijn zo’n 190 medewerkers van de gemeente bij ontwikkeling van de methode betrokken. Zij wilden graag meewerken en hebben samen veel werk verzet in een prettige en energiegevende sfeer. Vanuit het bestuur en de werkvloer werd gemeld dat de betrokkenheid van medewerkers werd gewaardeerd en dat medewerkers zich serieus genomen voelden. In een peiling bij een terugkoppelbijeenkomst van alle betrokkenen bij het ontwerp van de methode bleek dat het vertrouwen van deze groep groot is, ook voor implementatie. De gekozen aanpak en de materialen die daarbij ontwikkeld zijn vormen een goede PR voor de wijze waarop participatie van medewerkers daadwerkelijk is opgepakt. De deelnemers aan de scriptclub, de deelnemers aan de simulatie en haar hulptroepen leveren ambassadeurs voor de nieuwe werkwijze.

 

Besturing beïnvloed

Als onderdeel van de methode was ook expliciet aandacht gegeven aan het besluitvormingsproces. Hierbij was uitdrukkelijk een scheiding gemaakt tussen de verantwoordelijkheid voor de inhoud (m.n. de scriptclub) en de verantwoordelijkheid van de bestuurders voor de besluitvorming. Deze werkwijze geeft bestuurders het gevoel dat men het herontwerp zelf inhoudelijk los kan laten. Slechts in een enkel geval bleek besluitvorming door het bestuur over een inhoudelijk onderdeel noodzakelijk. De voorliggende argumentatie van de verschillende opties en de adviezen van de scriptclub bleken een goede basis voor bestuurders om tot besluiten te komen. Een belangrijke voorwaarde was dat de directeur van het Servicehuis voldoende de bestuurlijke positie had en het spel beheerste (geel) om ruimte te maken voor een lerende en voor de Gemeente Amsterdam ongewone aanpak (groen). Binnen de methode wist zij de bestuurders waar nodig scherp te houden in hun specifieke rol ten aanzien van het herontwerp zodat zij niet het leerproces doorkruisten. Deze twee werelden (geel en groen) goed snappen en weten te benutten is een cruciale succesfactor gebleken.

 

Al met al een positief beeld. Dit positieve beeld werd bevestigd door de uitkomsten van de evaluatie van het Bureau Anderson Elffers en Felix (2007)[15] dat in augustus 2007 is verricht. Ten aanzien van de methode constateert het bureau dat het programma in staat is gebleken om in grote lijnen binnen de geplande tijd en binnen het voorziene budget eenduidige werkprocessen te ontwerpen, die sober en transparant van opzet zijn. Voor zover eenduidig ook betekent dat de werkprocessen voor alle eenheden functioneel en passend zijn, kan de vraag op dit moment nog niet worden beantwoord. Binnen de grenzen van het ontwerpproces is al het mogelijke gedaan, maar het bewijs voor functionaliteit kan pas na implementatie worden geleverd.

 


6.         Als we het nog een keer zouden doen

 

Aan het einde van dit artikel formuleren wij zeven leerpunten die we ons ter harte willen nemen en die wij zullen gebruiken als we het weer gaan doen. We bespreken die successievelijk in de volgende alinea’s. De punten gaan over de volgende thema’s:

-       de lerende benadering besmet ook andere onderdelen

-       er is een spanning tussen cyclisch (lerend) denken en lineair (ontwerpend) denken

-       in een politieke omgeving moet je leerruimte creëren

-       bezint eer ge begint…..of juist niet

-       Is het de investering wel waard?

-       Wat leer je voor de implementatie?

-       geloofwaardigheid is broos.

 

Lerend aanpakken van het herontwerp heeft impact op het totale programma van de vormgeving van het Servicehuis

Het hanteren van een lerende aanpak in één van de onderdelen van het programma heeft impact op alle andere onderdelen. De lerende aanpak creëert open, authentieke en reële discussies en wordt daarmee een deel van de programmacultuur voor de leiding van het programma alsook voor de deelnemers. Dit heeft wel als consequentie dat er zich telkens situaties voordoen waarbij een voor deze personen ongewone aanpak wordt voorgesteld en uitgevoerd. Deze ongewoonheid raakt zowel de programmaleiding als nieuw betrokkenen, en vraagt van hen improvisatietalent en bereidheid om soms zekerheden en vanzelfsprekendheden los te laten.

 

Cyclisch denken versus lineair denken blijft spanningsveld

Dan is er het vraagstuk van de koppeling van het herontwerp aan ICT. ICT is geen cyclisch denkend domein maar een lineair domein van eerst denken en dan doen. Wat betekent het als je voor herontwerp een cyclische (lerende) benadering kiest?

-       Je weet dat je een spanningveld creëert dat al in een vroegtijdig stadium aandacht behoeft, zeker gezien de financiële risico’s die hiermee gemoeid zijn.

-       In ieder geval is bij de start expliciete aandacht voor de “tegengestelde” aanpak vereist zodat je samen leert in plaats van de ICT-mensen zo lang mogelijk van het ontwerp laten ‘afblijven’.

-       Het besef dat de onderlinge verschillen deels onoverbrugbaar zullen blijven tussen de beide werelden helpt. Daarbij wensen wij overigens wel dat onder meer door dit artikel ICT-ers en vakmensen uit het leerdomein tot gezamenlijke productontwikkeling op dit gebied gestimuleerd worden.

-       Het duidelijk scheiden van de ICT-vraagstukken die echt samenhangen met de HR-processen en ICT-vraagstukken die organisatiebreed (nog) niet opgelost zijn blijkt van groot belang. Veel lastige ICT-aspecten als 1-login, centrale keuzes voor bepaalde technieken, historisch gevormde autorisatiestructuren (wat bij verandering het gevoel geeft van machtverlies) kunnen dan op de agenda van mensen komen die daar maar beperkt invloed op kunnen uitoefenen.

-       Het actief benutten van de ruimte die deze methode geeft voor ICT is aan te raden. Bijvoorbeeld door middel van het maken van dummy’s, prototyping, visualisaties, voorbeelden uitwerken (wat in essentie ook lerende methodes zijn). Wij denken dat dat beter is dan om een programmeertaal te leren.

 

In politieke omgevingen moet je leerruimte kunnen en mogen maken

Een leerbenadering voor zo’n grote verandering in een niet per definitie leervriendelijke omgeving is altijd lastig. Dit is alleen mogelijk indien je kunt schakelen tussen de twee werelden (geel en groen), met respect voor die twee werelden. Vanuit de politieke context moeten besluitvormers de ruimte krijgen op de juiste momenten te mogen besluiten, met in acht name van het benodigde draagvlak.Vanuit het perspectief van het leren zal er tijd en ruimte moeten zijn om te mogen leren en het niet van te voren allemaal te weten.


Deze zogenaamde “hitteschildfunctie” treffen wij ook elders in de literatuur aan (De Caluwé en Vermaak, 2006) [16].

 

Bezint eer ge begint ..of juist niet?

Het is waarschijnlijk goed dat je vooraf niet weet waar je allemaal mee geconfronteerd wordt bij het ontwikkelen en uitvoeren van zo’n lerende methode. Waarschijnlijk begin je er dan niet eens aan. Het heeft nog meer tijd gekost dan wij vooraf dachten. Er zijn zoveel onvoorziene zaken gebeurd. Het leren voelt bij tijd en wijle soms ook best oncomfortabel en onzeker. Het is nodig om het belang ervan te blijven inzien en er vooral lol in te blijven houden. Wel hebben wij geleerd dat je ook niet al improviserend ’in zo’n proces moet stappen’. In de leerbenadering is over elke stap goed nagedacht vanuit die lerende principes. Het zetten van bewuste stappen zonder de inhoud te weten, vergt zeker grote aandacht. Daarbij helpt het enorm om in het proces mensen te zoeken en te vinden, die willen en kunnen leren.

 

Is het de investering waard?

Ja, gezien de resultaten tot nu toe. De vraag is wel of er onderdelen van de methode zijn waarop wij meer tempo kunnen maken, gegeven het nu ontstane en aanwezige commitment en kennisniveau van de betrokken onderdelen en organisaties. Kun je meer tempo maken voor andere processen van de Servicehuizen zonder de essentie aan te tasten? Op een gegeven moment zal de methode zijn geoptimaliseerd. Maar de te ontwerpen werkprocessen en deelnemende mensen aan de methode zijn steeds anders. Zij beginnen er zelf steeds opnieuw aan. Anderzijds wordt de kennis en kunde over leren wel als een olievlekwerking groter. Het effect voor de organisatie wordt daarmee mogelijk ook groter (lerend kunnen denken en handelen ook in andere activiteiten). In elk geval is het wel goed doenbaar om processen te paralleliseren en om die manier meer tempo te maken.

 

Wat betekent dit voor de implementatie?

We denken dat in de implementatie minder de gebruikelijke problemen zich zullen voordoen die wij in het begin van dit artikel schetsten. Wij hebben gezien dat zowel de werkvloer (en met name de direct betrokkenen) als de bestuurders de verandering in de essentie begrijpen, zich een voorstelling hebben kunnen vormen van de verandering, het beleefd hebben en er betekenis aan hebben gegeven. Wij zullen dat implementatieproces ook lerend moeten benaderen. Daarbij kunnen wij ruimschoots gebruik maken van wat wij al bereikt hebben (in acceptatie en begrip) en kunnen wij de methoden en instrumenten gebruiken die grotendeels al ontwikkeld zijn (de simulatie, de visualiseringen, prototypes).

 

Geloofwaardigheid is essentieel, maar je kunt het zo (weer) verspelen

Dat het gegaan is zoals het is gegaan komt omdat het proces voldoende geloofwaardige actoren had, die dit proces wilden doen en zich ervoor hebben ingezet. Aanvankelijke scepsis werd vervangen door vertrouwen en een open sfeer die ook als het even tegenzat werd behouden. Maar wij hebben ook wel gezien dat je het mogen uitvoeren van zo’n voor de gemeente niet op voorhand geaccepteerde aanpak moet verdienen en moet volhouden. Want je kunt je geloofwaardigheid zo weer verspelen doordat sommigen (te veel) water in de wijn doen of toch maar weer kiezen voor de oude vertrouwde manieren van doen.

 

 

 

 


[1] Korsten, A. et al (2002): Samen en toch apart. Heerlen, Open Universiteit

[2] Strikwerda, H. (2004): Shared Service Centers. Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen, van Gorcum

[3] Caluwé, Léon de en Hans Vermaak (2006): Leren Veranderen. Een handboek voor de Veranderkundige. Deventer, Kluwer

 

[4] Eurelings, A.M.C. (2006): Programmaplan Personeel, samen op weg.

 

[5] Caluwé, Léon de (2007): Using Simulation Gaming for Change of Organizations and for Change of Corporate Culture, In: Kriz, W. (ed.): Planspiele fur die Organisationsentwicklung. Berlin, Wissenschaftlicher Verlag.

 

[6] Senge, P. (1995): The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. London, Nicholas Brealey.

 

[7] Duke R.D. and J. Geurts (2004): Policy Games for Strategic Management. Amsterdam, Dutch University Press

 

[8] Argyris, C. (2004): Double-loop Learning and Organizational Change: Facilitating Transformational Change. P 389-402. In: Boonstra, J. (ed): Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley and Sons

 

[9] Kolb, D., I.M. Rubin and J.S. Osland (1991): Organization Behaviour: an Experimental Approach. Englewood Cliffs, Prentice Hall.

 

[10] Weick, K. (1969): The Social Psychology of Organizing. Reading, Addison Wesley.

 

[11] Weick, K. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, Sage Publications.

 

[12] Lane, D. (1995): On a Resurgence of Management Simulations and Games. Journal of the Operational Research Society, 46, P 604-625.

 

[13] Breuer, F. (2008): Playing in the Narrative Space. In: Caluwé, L, de, G..J. Hofstede en V. Peters: Why Do Games Work? In Search of the Active Substance. Deventer, Kluwer.

 

[14] Haartsen, P.M. en T.L.M.A. Verhiel (2006) Methode herontwerp in het kader van inrichting SSC HR.

 

[15] Andersson, Elffers & Felix (2007): Tussentijdse Evaluatie Servicehuis Personeel

[16] Caluwé, Léon de en Hans Vermaak (2006): Leren Veranderen. Een handboek voor de Veranderkundige. Deventer, Kluwer